人力与组织变革
人才能力发展；
人才是组织最宝贵的资产。这是因为所有业务成果的获得，都是员工在组织的不同职能部门工作中不断利用所掌的思维、技能和工具体系的结果。组织创造的价值仰赖于所有个体创造价值的整合。显而易见，人才的发展最终导向组织所能创造价值的最大化。
为使人才发展方案更为明确与有效，我们以两种不同方式定义人才并将其划分为两种类型：领导者与执行者。领导者负责达成组织目标并消除绩效差距、引领变革以及 发展人才；与此同时，执行者负责任务的执行并获得成果、与他人合作以及不断提升效率。如果组织的目标是获得持续的成长，那么其人才，包括领导者和执行者， 必须具备不断发展以上这些核心能力。
我们基于领导者和执行者能力发展的研究和实践，开发了两个简明的能力模型，并且，我们以之为工具来主导先期诊断、明确发展方向并探索人才能力发展方案的内容。
员工绩效有赖于绩效系统的有效性。组织应在改善员工绩效的同时，优化绩效系统。我们为企业确立并优化以下四大绩效系统：组织文化、组织能力、人才开发系统和员工敬业度系统。
领导者和执行者都在组织中工作，组织的结构和运作对他们具有强大的影响力。就像人体是由不同的相互作用的系统所组成一样，以下四大组织系统是组织生存的基础：组织文化、组织能力、人才开发系统和员工敬业度系统。
为何这四大系统是组织不可或缺的？这要从对组织所追寻的成功做出定义开始。对于成功有许多不同的定义，其中最具接受度的一种是：成功是指通过满足与超越顾客的需求并为社会做出更大贡献，来获得显著而持久的成长以满足员工、股东和投资者的需求。用平衡计分卡的方式来给出组织成功的定义就更为简单：成功就是通过改善内部流程以及学习和成长的有效性，来最大化财务成果以满足更多的客户需求。
依照对组织成功的定义的探寻，要理解组织成功的关键因素，这相对有点复杂。各种不同的因素各自在一定程度上影响组织的成功，其中，组织氛围、敬业度、胜任力和稳定性在所有组织中都体现为成功的关键因素。
组织氛围
这是企业的整体氛围，在其中，员工下意识地产生感受并依据满意度对之做出回应。组织氛围是工作方式以及组织中员工所持信仰和价值观的体现。它确定的一些次级成功因素包括员工忠诚度、跨职能合作度等。
敬业度
敬业度是员工意图与行动的动力。离开了强有力的意图与行动，组织无法取得成功。敬业度水平决定了组织整体的能量与持久力。它确定的一些次级因素包括热情、注意力等。
胜任力
胜任力决定了竞争是否能成功或某个客户需求是否能被满足。企业取得的成就是基于对各种胜任力的放大利用。多样胜任力的总和还确保组织能实现其基本及必要功能。它确定的一些次级因素包括意识/态度和技能等。
稳定性
可持续发展简单来说就是能不断地赢取商业战场中的各种战役，而不是只赢一次。对企业持续的成功而言至关重要的是拥有一支由高敬业度的指挥官及战士组成的稳定队伍。它确定的一些次级因素包括领导力发展、关键技术的管理与发展等。
最终，我们将能在任一组织中明确、建立和优化组织的四大系统：组织文化、组织能力、人才开发系统和员工敬业度系统。
我们开发并优化人才开发系统的创建、操作和传播流程，以及人才开发系统的政策。
人才开发是一个确保组织的稳定性和竞争力的系统。组织必须识别、选择、开发以及保留两种类型的关键人才：领导型人才与专家型人才。这是为什么我们并未将此系统命名为“领导力开发系统”的原因。
高管层与HR部门必须合力对人才开发系统（TDS）这一组织主要系统进行创建、发展、评估和改善。为了获得最佳的绩效成果，所有的努力和投入必须系统化。
我们建立了以下人才开发系统的原型，用以描述一个实际非常系统的系统。这个模型同时也是我们在这个领域内的咨询服务的原理。
我们明晰并优化你的组织文化，并通过确保文化具有高清晰度、显著的影响力以及无缝的协同性，来使文化可见并具实践性。
多数组织现在面临这样的挑战：
未能明晰地定义企业文化
未能相信企业文化是一种竞争优势
未在组织内校准企业文化的内涵
员工（甚至领导）很难描述或解释企业文化
未能把文化作为有效的管理和领导力工具来使用
我们能帮助组织做怎样的文化优化？
基本上，我们的咨询服务是帮助组织克服以上业已发现的挑战。为了帮助你的组织利用文化的力量，我们的文化优化方案关注这三大关键点：清晰性、影响力、协同性。
我们发展并优化关键的作为一个独立系统的组织能力：
最大化成果、加速执行、引领变革以及借力冲突作为一种系统。
下面的模型描绘的是普遍适用的四大组织性能。这一模型引导执行者与顾问为组织能力发展产出基本策略。
最大化成果
为了在组织中实现成果最大化，我们探寻、发展并保持使组织能力发展并产生影响力，并整合有效的资源和信息来持续改善组织的工作方法、能力和工具。
加速执行
为了在组织中实现成果最大化，我们探寻、发展并保持使组织能力发展并产生影响力，并整合有效的资源和信息来持续改善组织的工作方法、能力和工具。
引领变革
为了在组织中实现成果最大化，我们探寻、发展并保持使组织能力发展并产生影响力，并整合有效的资源和信息来持续改善组织的工作方法、能力和工具。
借力冲突
为了在组织中实现成果最大化，我们探寻、发展并保持使组织能力发展并产生影响力，并整合有效的资源和信息来持续改善组织的工作方法、能力和工具。
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我们发展并优化关键的作为一个独立系统的组织能力：
最大化成果、加速执行、引领变革以及借力冲突作为一种系统。
下面的模型描绘的是普遍适用的四大组织性能。这一模型引导执行者与顾问为组织能力发展产出基本策略。
最大化成果
为了在组织中实现成果最大化，我们探寻、发展并保持使组织能力发展并产生影响力，并整合有效的资源和信息来持续改善组织的工作方法、能力和工具。
加速执行
为了在组织中实现执行加速，我们探寻、发展并保持使组织能力发展并产生影响力，并整合有效的资源和信息来持续改善组织的工作方法、能力和工具。
引领变革
为了在组织中实现引领变革，我们探寻、发展并保持使组织能力发展并产生影响力，并整合有效的资源和信息来持续改善组织的工作方法、能力和工具。
借力冲突
为了帮助组织获得借力冲突的能力，我们探寻、发展并保持使组织能力发展并产生影响力，并整合有效的资源和信息来持续改善组织的工作方法、能力和工具。
我们建立并优化员工敬业度系统，以使员工能参与创造价值的活动，促使员工在消除绩效差距方面采取主动，并激励他们在获得优异的绩效与成果方面不遗余力。
呼吸系统为什么是人体的一个重要系统？答案很简单：呼吸对人的生存而言不可或缺。所以，当问及员工敬业度为何是组织的重要系统时，我们会给出相同的理由。
没错！员工敬业度如同人体的呼吸系统一样，对组织的生存而言不可或缺。然而事实却是，在组织中拥有并管理这一独立系统的并不常见！它要么被当做一个更大系统的附属组成之一，要么就完全被忽略而只作为HR部门的活动之一。
这两个箭头向下的三角形意味着驱动员工敬业度的源泉来自企业管理层顶端。
橙色部分表示员工敬业度发展的环境，有两项特征：组织文化与专业度。
绿色三角形显示了一个理想的组织架构应强调高管层要在建立并持续驱动员工敬业度方面投入更多的关注与努力。
这一简明图表告诉我们什么？
相较于领导型人才，组织对于专家型人才的识别和发展未给予相同的重视与管理。
组织普遍忽视了将人才开发同组织愿景和战略相联系。
开发人才所花费的努力和投入并非系统化的而是零星或分散的。
在培养领导者敬业度领域的专业之前，先发展适配的企业文化。
你是否在管理并驱动着（提升着）员工敬业度？
很多人可能会说我们没有做任何有关驱动员工敬业度的事情。如果你的组织正在做以下列表中的某些工作，这就表明了你所在的组织想要持续驱动敬业度：
进行员工满意度调查
要求领导者参加激励技能培训
强调领导力的重要性
组织团队建设活动
提升工作场所的创意性
强调工作场所中的企业家精神
提供额外的员工福利
提供额外的服务，比如员工援助计划
在年度会议上奖励明星员工
……
在员工敬业度方面进行分散的投入，并不能产生期望的成果。通过发展一套独特的敬业度系统并提供有效的实用工具，我们在此方面提供的咨询服务能使你的组织实现对这些分散投入进行整合并放大作用。
组织战略校准
我们在三个维度上实现并加强组织战略校准：方向、执行和组织层级。
组织是一个创造价值的系统，它由许多组成部分，诸如：设定实际的目标、计划以成果为驱动的活动、承担有计划的风险等。如果这一系统是资源消耗型的，那么组织的经济价值将受到威胁。
然而，员工与系统都消耗资源和时间，组织必须向其提供资金。只有当活动的目标与组织的目标和战略相一致时，获得的结果对组织来说才具有价值。
VC三维校准矩阵TM
其他四项校准
由维度一（方向）和维度二（执行）构成的矩阵提醒我们注意以下四项校准：
战略——能力校准
战略——行为校准
文化——能力校准
文化——行为校准
我们做的是：
确保方向协同：文化和战略
确保行为协同：行为和能力
确保组织层级协同：从个人到组织
建立组织目标和战略的模式
确保关键业绩指标的360度校准
开发绩效衡量指标和关键业绩指标的架构
发展组织的目标和战略的沟通策略与方案